2013年11月9日 星期六

香港電視發牌與優先矩陣 (一)

香港電視發牌終於定案了。 縱使我們不願意看見一個有創意的電視台在這比賽中輸了,但結果已沒有改變餘地。政府說用了一籃子條件來考慮,但是說來說去都說不清。我們曾經帶領眾多管理階層一起討論如何訂立遠景,使命,及目標,都是要考慮一籃子資料,如果沒有系統的討論工具,很難帶領這麼多有地位及豐富經驗的高層,達成共識。

六西格瑪工具裡,有一個工具叫優先矩陣,是可以把一籃子的原則計算比重,然後用這比重衡量每個申請者的分數。這是我在黑帶課程教的。在這裡幫你們溫溫書吧! 

根據政府資料,行會考慮三份申請時,採用十一項因素和四大評審準則。縱觀十一大因素,大部分是關於市場是否可容納五個或以上電視台,所以我嘗試用四大評審原則來作示範,看如何運用優先矩陣來評核三個申請者。 

四大原則包括:Crieria 1 財政能力,Criteria 2 節目投資, Criteria 3 節目策略及製作能力,Criteria 4 建議服務的技術水平。優先矩陣要求用家把每一個原則比對另一個原則,定出它的重要性。10 分是非常重要,5 分為重要,1分為一樣,0.2 分為較次重要,0.1分為較不重要。需要小組根據經驗及資料打分。如資料有誤,會影響結果。



例如 參與評分者覺得節目投資與財政能力是一樣比重,就給1分。你會看到在上圖的節目投資那行右手邊藍色部分打了1分,例如參與評分者覺得節目策略及製作能力較節目投資非常重要,可以給10分,你會看到上圖的節目策略及製作能力的右手邊,在criteria 2 下面,藍色部分,打了10分。相反,因為節目投資比節目策略及製作能力差,所以分數是0.1 分,你可看到節目投資的右手邊,在criteria 3 下,黃色部分,打了0.1分.

這張表就是把每個條件做一次配對,找出那一個條件重要,再訂比重。我在這裡嘗試用一個市民的角度來給分,始終都是節目製作能力及技術水平佔先,然後再到財政能力,最後是節目投資。

有了這些比重分數後,我們便可在3個申請者中做比拼了。 我會在下一個微博再解釋。

香港電視發牌與優先矩陣(三)

3.  節目策略及製作能力


以個人感覺來說,奇妙電視是3間中最差的一間,因為有線沒有什麼可觀的製作,香港電視網絡及香港電視娛樂應該差不多。所以你會見到奇妙電視那行右手邊在solut'n A 下面是0.2 分,香港電視娛樂在 solut'n A 下面是1分。

4.  建議服務的技術水平


在技術水平這環節裡,因為香港電視娛樂是一間新公司,技術水平未必及現有的電視台,所以在這裡會失分。在這裡,我認為香港電視娛樂會比較有優勢,所以分數比其他對手高,有5分,至於奇妙電視就應該跟香港電視網絡差不多,所以是1分。

綜合以上分數,(需要把每個原則每間公司得分乘原則的比重分數,才得到以下分數), 結果如下圖:


香港電視娛樂是最高分(技術水平佔優)第二是香港電視網絡(節目製作能力佔優),第三是奇妙電視。

其實如果行政會議用這個方法得出結論,便可公開結果,不會涉及透露什麼商業秘密了。

以上是以本人意見來評分,主要想淺釋如何運用優先矩陣,為不同的改善方案訂下優先次序。你們也可試試打分,看那個電視台最高分,然後跟我分享。

參考資料:

政府進一步闡釋行會就免費電視牌照申請的決定

香港電視十七頁簡報回應政府 | 主場報道 | 主場新聞




香港電視發牌與優先矩陣 (二)

有了四個原則之比重,我們便要在每一個原則下,比對每一個申請者的分數。
10 分表示這公司做得最好,5分是較好,1分是相同能力,0.2 分代表做得較差,0.1分代表非常差

Solut'n A 是香港電視網絡,Solut'n B 是奇妙電視,Solut'n C 是香港電視娛樂

1. 財政能力


根據香港電視所發表的17頁回應,香港電視網絡應該是持現金量最高。在上表你可看到奇妙電視右手邊藍色部分,在solut'n A 下面,打了0.1 分,代表奇妙電視在財力上比香港電視網絡差很遠。香港電視娛樂的2013 中期業績是負債累累,所以都是在solut'n A 下 打了0.1分。相反,香港電視網絡比對手好,你會見到在右手邊 solut'n B 及 solut'n C 下面黃色部分是10 分

至於香港電視娛樂與奇妙電視比較,因為奇妙電視有現金,而香港電視娛樂則是負債,所以香港電視娛樂比較差,在上圖香港電視娛樂右手邊 solut'n B 下,打了0.2分。

相反,奇妙電視比香港電視娛樂好,所以你會見到奇妙電視那行右手邊在solut'n C下面黃色部分打了5 分。

2. 節目投資


我們可看到香港電視網絡比較積極進取,在未申請到牌前,已花大量金錢製作節目,證明是有承擔及願意投資,縱觀其他電視台,批核了才投資,投資金額也不夠香港電視網絡多,所以分數比較低。

至於奇妙電視與香港電視娛樂比較,則應是差不多,所以是一分。

我在下一個微博再跟你分享另外倆個評分。




2013年10月13日 星期日

菲律賓人質事件與Stakeholder Analysis

菲律賓人質事件擾攘了3年,最近特首在APEC 期間,與菲律賓總統見面,討論如何處理人質事件,引來很多評論,例如特首被安排與同行官員並座,有報章說代表特首提出的要求不被重視。再有菲律賓報章提出特首同意放下人質事件,及只需要市長道歉便可。特首辦要出來澄清。為什麽要現在才真正提出人質事件,事源是台灣事件的出現,令到香港民眾發現受到不公平對待,不斷催促政府做事。如沒有台灣事件,相信大家都會接受這事實,就是菲律賓政府應該不會道歉。有了台灣事件後,政府覺得一定要做一點事,所以特首在APEC 期間,覺得是一個機會,跟菲律賓總統嚴正提出問題。 

以上事件,作為項目經理的你,有否似曾相識?你的項目拖了很久,用家不斷提出需求,你知道若要達到需求,必須拿到權力擁有方的認同,如果你要遊說這些權力核心,你可能要花很大氣力,當你仍在考慮如何應付時,突然另外一個部門的用家,提出差不多的需求,很快就弄妥了。對於你作為項目經理來說,你會如何選擇?主動跟權力方爭取,還是靜靜地由事件淡化? 

項目經理是一個有熱心,有承擔的人,本來就不怕勢力。但見到難度大時,是應該考慮清楚才去的。所以如果你選擇不去跟權力核心爭取,是你知道現在不是時機。如真的要出去爭取,一定要做好Stakeholder Analysis 持分者分析。這包括能影響流程的勢力人物及流程會影響的人物,要對這些人物加以分析,掌握這些人物對這件事的支持度及影響力。

還記得我教做項目時,不要先想解決方案,而是先找主要持分者 (key stakeholder).要拿到他們的聲音(Voice of Stakeholder),把聲音轉為關鍵需求(CTQ),定下Y後,才可開始項目。在建立你的項目特許任務書時(Project Charter),要留意你的持分者,找出有影響力者,再看他們的支持度,如他們是反對(opposer),而影響力很強時,你一定要小心處理。通常我們先找有權力又正面支持的一方(supporter),招入改善團隊,大家商量意見,定出策略,才找反對方,極力爭取認同,最後才處理浮動方(floater)。 

其實菲律賓人質事件是非常難解決,如果要找有權的支持方,可能真的要中央,找一個可行的方法,去遊說反對方,這反對方可能是菲律賓政府,最後找到方法解決,才找人質事件家屬,商討方案。

減廢計劃,遠景與執行

減廢鬧得全城熱烘烘,政府為了達到目標,要求討論垃圾徵費。似乎需要製做垃圾者付鈔票,付得越多,便越心疼,那應該可以減少甚至停止製做垃圾。 事情又是否這麼簡單? 

還記得我幫一家企業解決他們面對的供應商問題,供應商永遠都把有問題的貨物送到生產線,生產線為了趕貨,勉強地收下,用自己的人手執漏,最後雖然趕及貨期,但用的人手多了,質素也差了。這家企業想了一個辦法,就是罰供應商,送來的貨品有問題,就罰款,這企業覺得,罰得越重,供應商越心疼,應該下次就不會再有事了。但這企業用了這手段後,不但沒有任何幫助,不合格的供應商,仍然不合格,罰到沒錢賺時,就乾脆結業。採購部非常難做,因為其他供應商相繼增加價錢,便宜的供應商不再提供服務。採購部唯有要求質量部及生產部高抬貴手,不要對供應商這麼狠。 

為什麽這罰款,不能解決問題,因為這家企業沒有找出成因,只是把責任推給供應商處理,其實供應商可以提高質量的話,他們就不會送不合格貨品給顧客,最重要是他們不知道如何提高,也沒有有能力的智者幫忙。 

政府減廢其實已說了10 年。在2004 年環境保護署提出都市固體廢物管理政策大綱 2005 - 2014, 便提出要在2009 年及2014 年分別達到45%及50%的固體廢物回收目標,並立法執行生產者責任計劃。現在已經2013年年底了,似乎只是空談。 

政府減廢,就像我剛才的企業,只看結果,不看成因。其實要看成因,就必須找出產生固體廢物的源頭,在環保署的報告上,廢物分為家居,商業,及工業。環保署再把廢物分類,從佔比大到少的比例排列,分別是紙張,可腐爛物質,金屬,塑膠,其他及玻璃。但要處理這個問題,應該把源頭分類,先找容易控制的源頭,找出解決方案,試運行後,再把經驗應用在其他源頭上。

要把源頭分類,要借助CTQ 樹。我在以前的房屋政策已解釋了何為CTQ樹,這裡我想解釋如何找一個可以把握的問題,開展你的項目。要做一個成功的項目經理,尤其是處理這燙手山芋,必須要先選擇可以有機會成功的項目來開始。 

我們試從家居源頭分拆,家居可分成有管理公司及沒管理公司2種。如要控制源頭,有管理公司的會比較容易開始。在有管理公司的這類別,還要分成級數,按管理公司能力來分,試想想,如果一間非常有系統的管理公司,就應該想到辦法如何收集廢物及如何鼓勵家居減廢。先把這些公司的管理人員招募入減廢隊伍。

接下來,便要找出為何住客會參與減廢,還記得我教的Pain, Goal, Rationale 嗎?如果你找到住客的疼苦(Pain),你便可以跟他們談目標(Goal)及改善原因了(Rationale). 住客的疼苦,假設是管理費,如果減廢可以環保,又可減少管理費,理應有一定的支持者。 有了這個支持後,你要應用變革(Change)學到的幾個元素,再跟你溫書吧! 變革若要成功,需要有3個元素 - 渴求(Desire),認知(Knowledge),技能(Skill).假設渴求有了(減管理費),就要有認知,認知是減廢的目標及計劃,接著下來,就是培訓他們什麼叫做可回收,什麼是不可回收,如何可減少製做垃圾。再加上在系統上配合,例如如何收集可回收及不可回收的固體廢物。如果在這個屋苑內,可達到垃圾分類,把可回收的垃圾能變成銀子,不可回收的廢物逐步減少, 便能把這個方法推去其他有管理公司的大廈仿效。 

當然,政府在這回收上,要幫忙做好配套,例如如何安排回收公司,如何補助回收公司及參與回收的大廈。有了這補助後,政府就可計出未來需要補助的費用,才推出用者自負。因為要付費用,其他大廈可參考成功大廈的典範,降低要付的垃圾費用。 

總結來說,要處理這般大的問題,先用CTQ樹分類,找一個容易成功的項目,先試運行,做一個示範單位,給其他單位仿效,便能馬到功成了。

2013年10月3日 星期四

特首聆聽民意

幾輪的民意聆聽會議結束了,特首是否真的聆聽民意?其實,這幾輪會議似是解釋施政,多於聆聽。

還記得我曾經教過如何收集顧客聲音嗎?有多種不同的方法,各有利弊。

收集客戶聲音包括單對單訪談,焦點小組,電話訪談,及問卷調研。

除了問卷調研可接觸比較大的群眾外,其他都會有抽樣的問題,因為都會比較少樣本及時間會花費比較多。但為什麼我們會選擇這樣的方法。主要是這是一種新產品,我們不知道顧客的意見是否跟以往不同,如果用問卷調研,便會有太多設計問卷者的個人意願。

所以通常我們會用開放式問題發問,有一位協助者(facilitator) 在會談內,然後就一個議題,留很多空間給與會者發表意見。在發表意見時,有機會會離題,那就非常依靠協助者的專業,令到小組回到要討論的話題上。

如果要用小組形式,便是焦點小組,小組最好不超過10人,每小組都應該有一個協助者,旁邊要有工作人員,把意見逐一記下,再回去看是否有相同及不同之處,作一個總結。再用這個總結,拿問卷調研,確實這是顧客聲音,才作改善。

這是聆聽顧客聲音。回看特首的多場聆聽民意會,似乎還須多作改善。

2013年7月6日 星期六

施洛登事件與定一個NON-BEATABLE 的Y

施洛登似乎終於可以找到國家庇護。從施洛登事件,您可看到從政者的困難。其實做項目經理,何嘗不是!

施洛登逃離美國,為的是正義,但卻沒好好部署,來到香港,怎樣也要作一個理由,希望香港可以依靠,但他沒有仔細了解這個持份者(STAKEHOLDER)的限制及權力。

能夠勝任項目經理,通常都有幾個特色,就是肯做,有正義感,不畏強權,勇往直前。但往往都碰到一面子灰。因為沒有好好部署,尤其是在這流程裡的STAKEHOLDERS及為什麼他們要與您一起合作。

其實施洛登想把美國的醜行公開,讓世人知道,但是否需要自己來公開呢?只要您懂得您的目的,您必須要量度現實情況,分析形勢,才可進一步行動,否則,就是衝動啦!

香港政府其實也很難做,一方面是維護人權,另一方面要顧及外交地位。所謂做又有事,不做也有事。我們做項目經理,很多時候,都會遇到這種情況。例如上司要求您改變整個團隊,令他們更關注公司盈利,用心工作,提出可改善空間,做到精益求精。但您知道如果您的上司有能力改變他們的話,他很早就可改變啦,您自己沒有權,但有責任,這很難改變已經習慣不改變的人。如果做的話,就得罪全人,不做的話,就得罪您的米飯班主。真是左右做人難啊!

香港政府這時候,懂得用一些天地原則,這些原則是沒人可以提出反對的,就是按法律做事。一切依照法律程序,不偏不倚,如果美國要引渡施洛登,就必須拿出他的正確名字,才可進入司法程序,香港最著重司法制度,這不會影響香港的面子,也可令不同的KEY STAKEHODLERS 無話可說。

如果您是項目經理,遇到一些左右做人難的題目時,必須找一個 NON-BEATABLE 的 Y(目標)。令到所有的STAKEHOLDER 都不可反對,從這個Y再找小Y,才找他們要跟這個Y的理由。

例如上司要您改變團隊,改變團隊不可以是Y, 您要找一個Y是不可打倒的,例如提升公司盈利,提升生產效能,公司盈利上升,對員工加薪,花紅都有好處,只要您證明到這些好處是連在公司盈利上,而員工都深信這個觀念時,您就可帶領眾人提出可改善空間,做到精益求精啦。如果他們沒有我剛才說的觀念,您所有的行動都是白費的。

其實您會看到施洛登到最後找到所有與美國有不同觀念的國家申請庇護,這些國家應該有他們做庇護的理由,所以非常艱難辛苦下,終於有倆個國家肯伸出援手了。