菲律賓人質事件與Stakeholder Analysis

菲律賓人質事件擾攘了3年，最近特首在APEC 期間，與菲律賓總統見面，討論如何處理人質事件，引來很多評論，例如特首被安排與同行官員並座，有報章說代表特首提出的要求不被重視。再有菲律賓報章提出特首同意放下人質事件，及只需要市長道歉便可。特首辦要出來澄清。為什麽要現在才真正提出人質事件，事源是台灣事件的出現，令到香港民眾發現受到不公平對待，不斷催促政府做事。如沒有台灣事件，相信大家都會接受這事實，就是菲律賓政府應該不會道歉。有了台灣事件後，政府覺得一定要做一點事，所以特首在APEC 期間，覺得是一個機會，跟菲律賓總統嚴正提出問題。 

以上事件，作為項目經理的你，有否似曾相識？你的項目拖了很久，用家不斷提出需求，你知道若要達到需求，必須拿到權力擁有方的認同，如果你要遊說這些權力核心，你可能要花很大氣力，當你仍在考慮如何應付時，突然另外一個部門的用家，提出差不多的需求，很快就弄妥了。對於你作為項目經理來說，你會如何選擇？主動跟權力方爭取，還是靜靜地由事件淡化？ 

項目經理是一個有熱心，有承擔的人，本來就不怕勢力。但見到難度大時，是應該考慮清楚才去的。所以如果你選擇不去跟權力核心爭取，是你知道現在不是時機。如真的要出去爭取，一定要做好Stakeholder Analysis 持分者分析。這包括能影響流程的勢力人物及流程會影響的人物，要對這些人物加以分析，掌握這些人物對這件事的支持度及影響力。

還記得我教做項目時，不要先想解決方案，而是先找主要持分者 (key stakeholder).要拿到他們的聲音(Voice of Stakeholder)，把聲音轉為關鍵需求(CTQ),定下Y後，才可開始項目。在建立你的項目特許任務書時(Project Charter)，要留意你的持分者，找出有影響力者，再看他們的支持度，如他們是反對（opposer)，而影響力很強時，你一定要小心處理。通常我們先找有權力又正面支持的一方(supporter)，招入改善團隊，大家商量意見，定出策略，才找反對方，極力爭取認同，最後才處理浮動方(floater)。 

其實菲律賓人質事件是非常難解決，如果要找有權的支持方，可能真的要中央，找一個可行的方法，去遊說反對方，這反對方可能是菲律賓政府，最後找到方法解決，才找人質事件家屬，商討方案。

減廢計劃，遠景與執行

減廢鬧得全城熱烘烘，政府為了達到目標，要求討論垃圾徵費。似乎需要製做垃圾者付鈔票，付得越多，便越心疼，那應該可以減少甚至停止製做垃圾。 事情又是否這麼簡單？ 

還記得我幫一家企業解決他們面對的供應商問題，供應商永遠都把有問題的貨物送到生產線，生產線為了趕貨，勉強地收下，用自己的人手執漏，最後雖然趕及貨期，但用的人手多了，質素也差了。這家企業想了一個辦法，就是罰供應商，送來的貨品有問題，就罰款，這企業覺得，罰得越重，供應商越心疼，應該下次就不會再有事了。但這企業用了這手段後，不但沒有任何幫助，不合格的供應商，仍然不合格，罰到沒錢賺時，就乾脆結業。採購部非常難做，因為其他供應商相繼增加價錢，便宜的供應商不再提供服務。採購部唯有要求質量部及生產部高抬貴手，不要對供應商這麼狠。 

為什麽這罰款，不能解決問題，因為這家企業沒有找出成因，只是把責任推給供應商處理，其實供應商可以提高質量的話，他們就不會送不合格貨品給顧客，最重要是他們不知道如何提高，也沒有有能力的智者幫忙。 

政府減廢其實已說了10 年。在2004 年環境保護署提出都市固體廢物管理政策大綱 2005 - 2014， 便提出要在2009 年及2014 年分別達到45%及50%的固體廢物回收目標，並立法執行生產者責任計劃。現在已經2013年年底了，似乎只是空談。 

政府減廢，就像我剛才的企業，只看結果，不看成因。其實要看成因，就必須找出產生固體廢物的源頭，在環保署的報告上，廢物分為家居，商業，及工業。環保署再把廢物分類，從佔比大到少的比例排列，分別是紙張，可腐爛物質，金屬，塑膠，其他及玻璃。但要處理這個問題，應該把源頭分類，先找容易控制的源頭，找出解決方案，試運行後，再把經驗應用在其他源頭上。

要把源頭分類，要借助CTQ 樹。我在以前的房屋政策已解釋了何為CTQ樹，這裡我想解釋如何找一個可以把握的問題，開展你的項目。要做一個成功的項目經理，尤其是處理這燙手山芋，必須要先選擇可以有機會成功的項目來開始。 

我們試從家居源頭分拆，家居可分成有管理公司及沒管理公司2種。如要控制源頭，有管理公司的會比較容易開始。在有管理公司的這類別，還要分成級數，按管理公司能力來分，試想想，如果一間非常有系統的管理公司，就應該想到辦法如何收集廢物及如何鼓勵家居減廢。先把這些公司的管理人員招募入減廢隊伍。

接下來，便要找出為何住客會參與減廢，還記得我教的Pain, Goal, Rationale 嗎？如果你找到住客的疼苦（Pain)，你便可以跟他們談目標(Goal)及改善原因了(Rationale). 住客的疼苦，假設是管理費，如果減廢可以環保，又可減少管理費，理應有一定的支持者。 有了這個支持後，你要應用變革（Change）學到的幾個元素，再跟你溫書吧！ 變革若要成功，需要有3個元素 - 渴求（Desire),認知(Knowledge),技能(Skill).假設渴求有了（減管理費)，就要有認知，認知是減廢的目標及計劃，接著下來，就是培訓他們什麼叫做可回收，什麼是不可回收，如何可減少製做垃圾。再加上在系統上配合，例如如何收集可回收及不可回收的固體廢物。如果在這個屋苑內，可達到垃圾分類，把可回收的垃圾能變成銀子，不可回收的廢物逐步減少， 便能把這個方法推去其他有管理公司的大廈仿效。 

當然，政府在這回收上，要幫忙做好配套，例如如何安排回收公司，如何補助回收公司及參與回收的大廈。有了這補助後，政府就可計出未來需要補助的費用，才推出用者自負。因為要付費用，其他大廈可參考成功大廈的典範，降低要付的垃圾費用。 

總結來說，要處理這般大的問題，先用CTQ樹分類，找一個容易成功的項目，先試運行，做一個示範單位，給其他單位仿效，便能馬到功成了。

特首聆聽民意

幾輪的民意聆聽會議結束了，特首是否真的聆聽民意？其實，這幾輪會議似是解釋施政，多於聆聽。

還記得我曾經教過如何收集顧客聲音嗎？有多種不同的方法，各有利弊。

收集客戶聲音包括單對單訪談，焦點小組，電話訪談，及問卷調研。

除了問卷調研可接觸比較大的群眾外，其他都會有抽樣的問題，因為都會比較少樣本及時間會花費比較多。但為什麼我們會選擇這樣的方法。主要是這是一種新產品，我們不知道顧客的意見是否跟以往不同，如果用問卷調研，便會有太多設計問卷者的個人意願。

所以通常我們會用開放式問題發問，有一位協助者(facilitator) 在會談內，然後就一個議題，留很多空間給與會者發表意見。在發表意見時，有機會會離題，那就非常依靠協助者的專業，令到小組回到要討論的話題上。

如果要用小組形式，便是焦點小組，小組最好不超過10人，每小組都應該有一個協助者，旁邊要有工作人員，把意見逐一記下，再回去看是否有相同及不同之處，作一個總結。再用這個總結，拿問卷調研，確實這是顧客聲音，才作改善。

這是聆聽顧客聲音。回看特首的多場聆聽民意會，似乎還須多作改善。